Mobbing – bardzo poważny problem, który może prowadzić nawet do śmierci

Rozmowa z dr Krystyną Kmiecik-Baran – psychologiem, specjalistą z zakresu mobbingu, stresu w pracy, konfliktów w pracy.

Co to jest mobbing?
dr Krystyna Kmiecik-Baran: Najkrócej mówiąc, mobbing jest naruszeniem godności pracownika. Są to takie zachowania, które powodują obniżenie samooceny pracownika, obniżenie poczucia własnej wartości, w tym wartości zawodowej. Są to wszelkie zachowania, które naruszają godność pracownika. Zarówno prawna jak i naukowa definicja mówi o tym, że jednorazowe naganne zachowanie w stosunku do pracownika nie musi być od razu mobbingiem. Zachowania określane mianem mobbingu są wtedy, gdy trwają jakiś czas. Mają charakter powtarzający się. Psychologowie i medycy przyjmują, że człowiek jest w stanie wytrzymać silną sytuację stresową do pół roku bez specjalnych szkód psychicznych. Po pół roku zaczynają się problemy psychiczne i zdrowotne. To już są konkretne szkody.

Jakie to szkody? Zacznijmy od tych najłagodniejszych.
K. K-B: Najłagodniejsze pojawiają się jeszcze przed upływem okresu pół roku. To są koszmary nocne, silne lęki, bezsenność, lęk przed pójściem do pracy. Na początku ludzie myślą, że to minie, że to pomyłka, nieporozumienie, że wszystko wróci do normy.

Co jest później?
K. K-B: Później osoba mobbingowana zaczyna widzieć, że są zagrożone jej podstawowe wartości. Zaczyna sobie zdawać sprawę, że może stracić pracę.

I właśnie utrata pracy, czyli względy ekonomiczne powodują chyba najpoważniejsze obawy.
K. K-B: Niestety tak. Ludzie nie mają dużego wyboru jeśli chodzi o pracę. Boją się jej utraty. Bezrobocie jest czynnikiem wzmacniającym mobbing. Ludzie są w stanie znieść największe dolegliwości w pracy na rzecz jej utrzymania. Efekt z reguły jest taki, że i tak tej pracy nie utrzymują. Prędzej czy później muszą odejść, albo zaczynają chorować, a czasem najzwyczajniej w świecie umierają.

W ten sposób weszliśmy w obszar tych najpoważniejszych skutków mobbingu.
K. K-B: Wśród najpoważniejszych skutków jest depresja, paniczny lęk, który się pojawia, a po czasie przeradza w zespół stresu pourazowego. To są już zmiany w organizmie – owrzodzenia żołądka, problemy z ciśnieniem, sercem, wylewy, zawały, które często nie są bezpośrednio wiązane z patologiczną sytuacją w miejscu pracy.

Pomówmy o ostatecznych skutkach mobbingu.
K. K-B: Ostateczna jest taka, że człowiek traci pracę, nigdzie jej nie może znaleźć, bo zdarza się, że mobberzy szkodzą pracownikom nawet po ich odejściu z pracy – piszą listy, donosy itp. Wtedy człowiek zamyka się w sobie, utrwala się w nim ten paniczny lęk. Ludzie zaczynają chorować i umierają. Wiele ofiar mobbingu po prostu umiera.

Czy na skutek mobbingu mogą pojawiać się myśli samobójcze?
K. K-B: Tak. Dużo jest samobójstw. To się niestety często zdarza.

Analizując skutki mobbingu, trudno jest chyba wykazać, że ich przyczyną są problemy w pracy.
K. K-B: Lekarze w zasadzie nie starają się udowadniać, że pacjent choruje wskutek prześladowania w miejscu pracy, bo musieliby iść z tą sprawą do sądu. Czasami pacjenci proszą, aby napisać w karcie zdrowia, że ma się złą atmosferę w pracy, ale czy lekarz to zaznaczy, to zależy od jego dobrej woli.

Czy ofiary mobbingu są dziś bardziej świadome tego, co się wokół nich dzieje, niż np. 5-10 lat temu?
K. K-B: O tak. Kiedy ja zaczęłam zajmować się tą problematyką, czyli w połowie lat 90-tych, to ludzie, którzy do mnie przychodzili, dziękowali mi, że pojawiły się hasła „przemoc w pracy”, „mobbing”, bo wtedy uświadamiali sobie, że nie oni wariują, a wariuje ich środowisko pracy.

Dowiedzieli się, że to, co się dzieje, jest już naukowo opisane, zdefiniowane i istnieje.
K. K-B: Tak. Wcześniej pojęcie mobbing w ogóle nie funkcjonowało. Nie wiedziano, co to jest, nie było to opisane prawnie.

Niedawno do Kodeksu Karnego weszła definicja stalkingu, czyli uporczywego nękania. I to jest pewien przełom. Być może mobbing także pojawi się w Kodeksie Karnym?
K. K-B: Na razie mobbing jest opisany w Kodeksie Pracy. Są ludzie, którzy chcą, aby pojawił się w Kodeksie Karnym. Są też dyrektywy unijne, które będą nas zmuszać do tego, aby środowiska pracy były bez stresu. My jeszcze nie wdrożyliśmy tych dyrektyw, ale ze strony Unii Europejskiej na pewno będą naciski w tej sprawie i będziemy płacić kary, jeśli tego nie wprowadzimy. Z tym, że każdy kraj ma prawo wprowadzać te dyrektywy według własnych praktyk. U nas idzie to w kierunku zawierania porozumień pomiędzy przedstawicielami pracodawcy a pracownikami.

Jakie zna pani skrajne, drastyczne przykłady zachowań, które ogólnie określamy mianem mobbingu?
K. K-B: Takie z życia wzięte to np. nakaz uśmiechania się do kserokopiarki; zakaz mróżenia oczu przed komputerem; obowiązek wychodzenia z pracy tylnym wyjściem; zmuszanie do tego, żeby pracownik sprzątał odchody po psie dyrektora; publiczne sprawdzanie zawartości torebki przed wejściem i wyjściem z zakładu pracy; nakaz pracy przy zakręconych kaloryferach w zimie; ograniczanie ilości światła; w hipermarketach nakaz siedzenia przy kasach w pampersach. To się zdarza też w bankach, w placówkach oświatowych.

W jakim celu wprowadza się takie szykany w stosunku do pracownika? Czy chodzi o to, aby sam się zwolnił z pracy?
K. K-B: Nie. Mobber po prostu czerpie z tego przyjemność. Przemoc w ogóle daje przyjemność. Jeżeli osoba szykanowana daje na to przyzwolenie, przynosi to agresorowi przyjemność i satysfakcję. Rozładowuje jego negatywne emocje. Czasami wręcz doznaje satysfakcji erotycznych różnego rodzaju.

Jak odróżnić wymagania pracodawcy, szefa, zwierzchnika od mobbingu? Bo może być tak, że pracownik twierdzi, iż jest poddawany mobbingowi, podczas gdy w istocie ma do czynienia po prostu z wymaganiami ze strony pracodawcy. Kiedy jest już mobbig, a kiedy są to tylko wymagania? Jak to odróżnić i gdzie jest granica?
K. K-B: To jest problem. Faktycznie zdarza się, że pracownicy wymagania traktują jak mobbing. Czasem się też zdarza, że sami zaczynają mobbingować szefów. Kontrolują ich pracę, piszą donosy, pisma do instytucji kontrolnych, mówią, że są mobbingowani itp. Zdarza się, że nawet grupowo tak działają. Natomiast jeśli chodzi o wymagania pracodawcy – oczywiście, że musi on mieć jakieś możliwości dyscyplinowania pracownika. Pracownik musi wykonywać określone czynności a pracodawca ma go z tego rozliczać. I teraz jak egzekwować te wymagania. Jeśli pracodawca czy szef robi to na zasadzie publicznych upomnień, krytyki, publicznych krzyków, poniżania, grożenia utratą pracy – to jest to mobbing. W środowiskach medycznych jest to np. zwracanie uwagi przy pacjentach, czy przy innych pracownikach. Zwracać uwagę możemy tylko na spotkaniu twarzą w twarz. Nigdy publicznie!
Jeżeli chcemy naprawdę cywilizować swoje relacje w życiu, to przy pomocy krzyków, wrzasków, poniżania naprawdę nic nie osiągniemy.

Pozornie agresja wydaje się tą najłatwiejszą drogą do skutecznego dyscyplinowania.
K. K-B: Ale to jest zła droga. To komunikacja przy pomocy przemocy. A my mamy się porozumiewać bez przemocy. Mamy dochodzić do konsensusu a nie wrzeszczeć na siebie.

Co ma w takim razie zrobić szef, żeby móc skutecznie wymagać, jednocześnie nie wchodząc w obszar patologii?
K. K-B: Często spotykam się z sytuacjami, gdy pracodawca, szef, kierownik dyscyplinuje pracownika przy pomocy właśnie takich nagannych metod, tymczasem nie ma żadnych uwag w jego aktach. Nie ma upomnień, pracownik dostaje co jakiś czas nagrody i w momencie, kiedy dochodzi do jakiejś sprawy sądowej, taki szef nie ma żadnych argumentów. A z takich narzędzi trzeba korzystać. Nie wykonujesz obowiązków – ustne upomnienie, ustna nagana, później pisemne itd.

Jak jeszcze można skutecznie oddziaływać na pracownika?
K. K-B: To duży problem, bo pracownicy często nie czują się związani z firmą. Nie czują się odpowiedzialni za firmę. Uważają, że to jest odpowiedzialność zarządzających, nie ich. Często nie są dumni, że pracują w danej firmie. Należy budować wspólnotę pracowniczą, żeby pracownicy bardziej czuli się związani ze sobą, z firmą, żeby się wzajemnie wspierali. Są różne sposoby integrowania środowiska. Bo nie może być tylko rywalizacja między sobą.

Jak skutecznie budować wspólnotę pracowniczą?
K. K-B: Mogę powiedzieć, jak to robią firmy zachodnie. Tam pracownicy częściej się spotykają, wspólnie omawiają problemy, organizują wspólne wyjazdy integracyjne, są stałe spotkania, nie tylko z okazji świąt – jak dzieje się to u nas. Ja myślę o takich stałych spotkania, w czasie których pracownicy mogliby porozmawiać o swoich problemach. Warto też co jakiś czas robić analizy nastrojów wśród pracowników, żeby wiadomo było, jaka panuje sytuacja wśród załogi.

Jak często należy badać nastroje wśród załogi?
K. K-B: Myślę, że raz do roku, to by wystarczyło.

Wróćmy do motywacji. Jak skutecznie motywować pracownika?
K. K-B: Moim zdaniem za mało jest pochwał. Pracownicy bardzo sobie cenią dobre relacje z szefem. Potrafią bardzo wiele zrobić dla szefa, który ich pochwalił. Ale szefowie mówią tak – jak ja mam go chwalić za pracę, którą on ma obowiązek wykonywać. Ale ludzie lubią być chwaleni. Wtedy ich motywacja wzrasta. Ważne są wyróżnienia, dyplomy, elementy pozamaterialne są niezwykle istotne. Czasem wystarczy drobiazg. Pamiętajmy o tym, że przy współpracy z dobrym szefem pracownik jest w stanie bardzo dużo zrobić i bardzo się poświęcić. Nawet chwilowy nadmiar pracy, jeśli wszyscy pracownicy takiemu nadmiarowi podlegają i nie towarzyszy temu poniżanie, czy też naruszanie godności – nie jest wówczas aż tak uciążliwy. Pamiętajmy jednak, że absolutnie nie można pracownika naznaczać, etykietować.

A teraz trochę o pracowniku. Co ma zrobić pracownik, gdy czuje, że jest poddawany mobbingowi?
K. K-B: Pracownik musi udowodnić mobbing. To na nim spoczywa obowiązek udokumentowania, że jest mobbingowany.

W jaki sposób można udowodnić mobbing?
K. K-B: Oczywiście musi mieć świadków. W momencie, gdy czuje się szykanowany, powinien robić notatki i prosić o podpisy kolegów. Najlepiej od razu. W momencie, gdy to się dzieje, kolega może notatkę podpisać. Po czasie może już być z tym problem. Kolega też do sądu raczej nie pójdzie, ale dokument zostanie. Więc przede wszystkim dokumenty. Poza tym powinien rozmawiać. Z jak największą liczbą osób rozmawiać – z kolegami, z komórką zajmującą się sprawami personalnymi lub ze specjalnym zespołem, zajmującym się właśnie takimi sprawami. Powinien też złożyć skargę do szefa. Szukać pomocy, mówić, nie milczeć.

Mówienie o mobbingu bywa chyba bardzo trudne, bo w ten sposób publicznie stajemy się ofiarą.
K. K-B: Tak. Jest to najtrudniejsze. Co więcej, kiedy ta osoba mówi do ludzi, którzy nie spotykają się z takimi rzeczami, to w ich oczach jest mało wiarygodna. Oceniana jako rozemocjonowana, wręcz niepoważna. Ktoś taką osobę powinien wspierać.

Powiedziała pani o specjalnym zespole zajmującym się problemami wśród pracowników. Jak taki zespół powinien wyglądać? Kto powinien wchodzić w skład takiego zespołu?
K. K-B: W zespole powinien być przedstawiciel pracodawcy – szefa lub zarządu, przedstawiciel pracowników i jakiś ekspert – psycholog. Jeśli nie ma w firmie psychologa, to należałoby zaprosić specjalistę z zewnątrz. Dobrze by było, żeby był także ktoś z kadr – do pilnowania dokumentacji.

Czy nie jest tak, że osoby w tym zespole powinny cieszyć się autorytetem załogi, wiarygodnością, zaufaniem?
K. K-B: Oczywiście! To byłby idealny model. Choć bardzo trudno jest stworzyć zespół składający się z takich osobowości.

Rozmawiał: Michał Lange